Vad är en bra offert?
Den ska vara korrekt, tydlig och innehålla rätt pris. Men det räcker knappast. Den behöver också möta kundens behov, spegla företagets sätt att göra affärer och göra det lätt att förstå nästa steg. Ibland behöver den förklara ett komplicerat upplägg. Ibland är det viktigaste att hålla den kort.
En erfaren medarbetare gör många av de här avvägningarna utan att tänka särskilt mycket på dem. Personen känner verksamheten, förstår kunden och vet vad som brukar fungera.
Men vad händer när en AI-agent ska ta fram offerten?
Då behöver kunskapen bli möjlig att förmedla. Det som tidigare satt i medarbetarens huvud behöver uttryckas så att någon annan kan agera på det.
Jag tror att det här blir en av de stora förändringarna i medarbetarnas roll i AI-eran. Tyngdpunkten förskjuts från execution till judgment. Från att utföra arbetsuppgiften till att definiera, bedöma och utveckla vad ett bra resultat är.
Erfarenheten behöver bli möjlig att förklara
När AI-agenter kan utföra fler arbetsuppgifter blir en viktig fråga vem som kan ange förutsättningarna för arbetet.
Hur ser ett bra mailsvar ut i just vårt företag? Vad behöver ett utskick åstadkomma? Vilka avvägningar ska ligga bakom en offert? När behöver ett ärende lämnas vidare till en människa?
Det finns sällan ett svar som passar alla verksamheter. Vad som är bra beror på bransch, affärsmodell, kundrelation och situation. Därför blir människor med djup kunskap om verksamheten centrala.
Samtidigt räcker det inte att vara skicklig på att själv utföra uppgiften. Att kunna göra något och att kunna förklara hur någon annan ska göra det är två olika färdigheter.
En erfaren medarbetare kanske ser direkt att ett kundsvar är olämpligt. Nästa steg är att kunna förklara varför. Är tonen för formell? Saknas ett konkret besked? Lovar vi något vi inte kan hålla? Har svaret missat vad kunden egentligen undrar?
Först när vi kan uttrycka skillnaden blir omdömet användbart som vägledning för en agent.
Att definiera bra är ett löpande arbete
En instruktion som säger ”skriv ett professionellt och hjälpsamt svar” lämnar många frågor obesvarade.
Vad betyder professionellt hos oss? Hur mycket ska vi förklara? Vilka löften får vi ge? När ska vi ställa en följdfråga?
En användbar definition av bra behöver därför innehålla både principer och konkreta exempel. Den behöver beskriva vilket resultat vi vill uppnå, vilka ramar som gäller och vilka avvägningar som är viktiga.
För ett kundsvar kan det exempelvis innebära att mottagaren ska förstå vad som händer härnäst, vem som ansvarar och när ett besked kommer. Tonen är en del av kvaliteten, men svarets praktiska nytta är minst lika viktig.
Sedan behöver definitionen prövas i verkligheten.
När agenten levererar ett svagt resultat kan det bero på att den missförstått instruktionen. Men det kan också visa att vi själva inte varit tillräckligt tydliga. Kanske har vi beskrivit normalfallet och glömt undantagen. Kanske finns det olika uppfattningar i organisationen om vad som är rätt.
Medarbetarens uppgift blir då att bedöma resultatet, förstå vad som brast och förbättra förutsättningarna inför nästa gång.
Det kräver också att någon finns tillgänglig när agenten möter en situation som instruktionerna inte täcker. Alla avvägningar går inte att beskriva i förväg.
Medarbetaren som tastemaker
Jag ser framför mig att fler medarbetare får en roll som tastemakers. Människor som kan avgöra vad som håller kvalitet, förklara varför och utveckla den bedömningen över tid.
Det handlar om verksamhetskunskap, förståelse för mottagaren och förmågan att göra avvägningar. Vad ska vi prioritera när snabbhet och noggrannhet drar åt olika håll? När behöver vi anpassa oss till kunden, och när behöver vi hålla fast vid ett gemensamt arbetssätt?
Det här går att träna.
Ett konkret sätt är att låta medarbetare jämföra flera resultat från samma uppgift. Vilket är bäst? Varför? Vad skulle behöva ändras för att ett svagare resultat skulle bli användbart?
När människor behöver motivera sina bedömningar blir tyst kunskap synlig. Skillnader i uppfattning kommer upp till ytan och kan diskuteras. Det ger ett bättre underlag för instruktionerna och en gemensam förståelse för kvalitet.
För företagsledare får det också konsekvenser för rekryteringen. Förmågan att leverera själv behöver kompletteras med förmågan att göra andra bra. Att kunna förklara ett arbetssätt, formulera kvalitetskrav och ge användbar återkoppling blir viktigare delar av kompetensen.
Använd den frigjorda tiden till att förstå kvalitet
När människor lägger mindre tid på att utföra varje enskild uppgift finns en möjlighet att lägga mer tid på frågan som annars lätt hamnar i skymundan: Hur vet vi egentligen att det här är bra?
Det arbetet görs med fördel tillsammans med människor som har olika perspektiv.
Den som ansvarar för försäljningen kan bedöma om en offert hjälper kunden att fatta beslut. Den som ska leverera ser om löftena är realistiska. Den som möter kunden efteråt vet vilka formuleringar som brukar skapa missförstånd.
Tillsammans kan de formulera en mer användbar definition än någon av dem hade kunnat göra ensam.
Men även en grupp erfarna människor behöver pröva sina uppfattningar mot vad mottagarna faktiskt uppskattar.
Här blir data värdefull. Vilka offerter har lett till affärer som också fungerat bra i leveransen? Vilka kundsvar har löst frågan utan flera följdfrågor? Vilka interna utskick har hjälpt medarbetarna att förstå och agera?
Det gäller att välja tecken på framgång som motsvarar det man vill uppnå. En snabb affär är exempelvis ett ofullständigt mått om den följs av missförstånd och kostsamt merarbete.
Med ett större underlag av tidigare resultat går det att pröva den egna magkänslan och upptäcka mönster som annars är svåra att se.
Dagens definition behöver också tåla morgondagen
Historiken kan hjälpa oss att förstå vad som har fungerat. Men den ger inte hela svaret på vad som kommer att vara bra framöver.
Kundernas förväntningar kan förändras. Nya erbjudanden kan kräva andra arbetssätt. Det som tidigare uppfattades som snabbt och personligt kan med tiden bli en självklar grundnivå.
Därför behöver någon också lyfta blicken. Vilka krav tror vi kommer att öka? Vilka delar av vårt erbjudande behöver utvecklas? Vad vill vi att kunderna ska uppskatta oss för i framtiden?
Det blir bedömningar som behöver prövas och justeras. Men om ingen tar ansvar för dem riskerar agenterna att bli allt bättre på att upprepa ett arbetssätt som verksamheten håller på att växa ifrån.
Tydlig kvalitet skapar förutsättningar för skala
För företagsledare skulle jag börja med en återkommande arbetsuppgift där kvaliteten går att bedöma. Samla erfarna medarbetare, jämför tidigare resultat och formulera vad som gör skillnad. Låt sedan agentens arbete ge underlag för att förbättra instruktionerna.
Ge någon ansvar för att hålla definitionen aktuell och hantera de situationer där mänskligt omdöme behövs. Se också till att gruppen har tillgång till data om hur resultaten tas emot och fungerar i praktiken.
När verksamhetens kunskap blir tydlig nog för agenter att agera på kan den användas i betydligt större skala. Fler kunder, ärenden eller offerter behöver då inte kräva en motsvarande ökning av det manuella arbetet.
Det förutsätter att instruktionerna fungerar, att kvaliteten följs upp och att undantagen fångas. Otydliga förväntningar blir annars ett problem som också växer med volymen.
Därför blir förmågan att definiera bra en viktig del av företagets kapacitet att växa. Medarbetarnas erfarenhet får större räckvidd när den kan vägleda arbetet långt utanför de uppgifter de själva hinner utföra.